n 中國最大的民營製鞋企業
中國「奧康集團」（Aokang Group）的前身為永嘉奧林鞋廠，始建於1988年，以製鞋為主業，並涉足商業地產、生物製品等領域之全民營百強企業。該集團經過20年的發展現已成為中國最大的民營製鞋企業，也是北京2008年奧運會皮具產品供應商。
目前，集團年產值40多億元，品牌價值50.02億元，集團總部下轄國內外十八個子公司和事業部，員工2萬多人，擁有三大鞋業生產基地、五大鞋業品牌，在全國設立了30多個省級公司、3000多家連鎖專賣店、800多處店中店。同時，在溫州、廣東東莞及義大利米蘭設立三個鞋樣研發中心，每年開發出數千個鞋樣新款，引領鞋業發展的時尚潮流，確保奧康品牌走在同行業的前列。
如此的成功來自把競爭的焦點歸結在速度上。
n 製鞋產業的危機時期
奧康這樣思考的背景是，整個鞋業的發展處於非常時期，以號稱中國鞋都的溫州為例，2010年的統計數據顯示，鞋企已從巔峰時的6000家下滑到2000家，洗牌慘烈。奧康也有深刻感受，奧康集團董事長王振滔算了這樣一個賬，
1. 外匯匯率變化導致出口業務的利潤損失了2~3個百分點;
2. 原材料，如化工膠水等隨石油價格猛漲，材料成本上升了15%~20%之多;
3. 勞動力成本自新的《勞動合同法》實施以來又上升了10%~20%。”
這個行業正常年份的平均利潤率只有8%~9%，在成本上漲的壓力之下，利潤壓力可想而知。王振滔說，現在已經不是“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”的時代了，而是“獅子吃老虎”的時代。奧康發現，隨著鞋類企業在產品、顧客、定價上的高度趨同，競爭的關鍵就在於比拼速度。
n 像賣水果一樣賣鞋
奧康的實踐就是，將新品上市的傳統四季分解成八季，即將春夏秋冬每個季節又分別劃分為兩個小季，並針對每個小季的特點設計開發新產品。產品設計必須快，生產必須快，上市必須快，補貨也必須快，實現產品在新鮮期內完成銷售。“一年八季還是四季，這其實體現出的是企業快速反應機制問題，我們現在倡導的是像賣水果一樣賣鞋子，要求最快滿足消費者的需求。”王振滔這樣解釋。這實際上是把過去的運轉周期增加了一倍，就像做雜誌的由月刊變成了半月刊，做飯館的從只做晚餐到午餐也做，許多工作增加了一倍，很考驗企業的綜合實力——
害怕的是，會不會在高速運轉中變形與失控？
n 企業經營能力的考驗
更時尚、更快速、更個性的消費需求考驗企業的市場應變力要求，特別是對註重規模、效率和成本的工業化生產和渠道提出了新的挑戰。
奧康是在2009年上半年試行一年分八季進行水果式營銷的，杭州地區的分銷商瞿曉玲當時第一個反應就是，貨品太多，店面費用肯定會增加，而且單品的成交價也會除低，整個毛利會下滑。而奧康事業部總經理羅會榕也承認，這非常考驗區域分銷商對市場的閱讀能力與對產品價格的把控能力，但一旦操作得當，爆發的能量是巨大的。
的確，其效果已經看到，奧康的銷售額比去年同期增加了30%，利潤也增加了20%。這中間的奧妙在於
n 每年9月開始賣棉鞋
現在，鞋的功用已經發生了很大的變化，不再是穿到破才換的耐用品，更新周期已經大大縮短——所以水果式營銷就是強調季節性，保鮮期要短，“快進快出，快上快下，快調快銷”
瞿曉玲說，奧康在每年9月就開始賣棉鞋了。原因就是針對不同客戶的需要對產品進行了細分，棉鞋品類就分為:9月為時尚棉鞋，9月至11月為時裝棉鞋，11月至次年1月為保暖棉鞋，1月至3月是商務棉鞋，品類大大增加。在設計上，初冬與冬末相比，鞋的色澤上要淺一些，鞋幫要低一些，皮質要薄一些。消費者不會馬上感受到生產商的匠心，但時間長了，一定會感覺到微妙之處，客戶粘黏性自然增強。速度的優勢也因為產品的前後延展而得以體現，搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先占領了市場。同樣的產品，上市的時間不同，成交價一定不同。慢了一步，往往意味著要做降價處理，利潤減少。而在門店的貨品配置上，也註意做到新品類多量少，老品類少量多。這樣搭配，既保證了基礎性的銷售，也能夠推陳出新。
這就像賣水果一樣，新上市的水果價格昂貴，但總不乏要嘗天下鮮者。先人一步，就能捕捉到那些對價格不敏感，樂於嘗試，追求時尚的“達人”。當鋪天蓋地的模仿襲來時，不被吞沒的辦法，只有又掀起下一波的新品攻勢。
n 價格圍繞產品價值敏感變動
奧康對門店的產品價格也做了細致的指導，根據產品的生命周期用價格的杠桿去盡量實現利潤最大化。瞿曉玲介紹，過去的打折處理，主要在季前與季末——季前按最高價來賣，季末以較低打折價進行處理。產品的價格線是一條很陡的向下曲線。而現在奧康的處理方式是，價格緊密地跟隨價值進行變動，中間會有幾次打折，價格線變得平緩。以一款新款標價439元的鞋為例，門店如果進10雙，過去的成交價可能是439元的賣了5雙，剩余的5雙會在季末打折，以299元賣掉3雙，剩下的2雙就只有等到第二年以更低的價格來賣了。現在，如果也進了10雙，再以439元賣掉5雙之後，就會根據銷售情況即時進行調價以及促銷，中間可能會以399元、369元成交價賣掉一些，到了最後以299元打折處理時就極少了，基本不會有存貨。
訂貨策略也不同於過去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的訂貨會，而是一年有4大訂4小訂24次網絡訂。訂貨的方式也更加科學與精準，訂貨之後首先到貨50%，另外30%根據產品的銷售情況進行補貨，還有20%會根據市場反應在工藝上進行改良之後補充，具有了更強的糾錯能力與調整余地。
n 設計快:
奧康在同業中，在設計上算是舍得花錢的，投巨資成立國內最大的鞋類設計研究院，在上海、東莞以及意大利的米蘭等地建立研發中心，形成了一支擁有300余人的強大研發團隊。他們密切關註中國香港、韓國、日本、歐美的國際流行設計元素，然後大膽引入。一方面聽取上遊供應商的意見，把創新應用到終端產品;另一方面對終端銷售的數據進行深度分析，把最新潮流針對中國市場的進行改進。奧康的設計團隊，平均每個季度設計出3000多個新款，不停地用新品去刺激市場。n 生產快:
1. 奧康實施的是訂單制，即生產部門生產什麽，不是生產部門說了算，而是營銷部門說了算。營銷部門根據市場的信息、分公司的需求、代理商的訂單進行信息整合，最後形成需求，向生產部門下訂單。打破過去許多鞋業公司采用的是以產定銷營銷模式——總部生產什麽，營銷人員就推銷什麽，代理商就賣什麽的做法。
n 物流快
1. 精簡物流鏈條 另外，過去，奧康在深圳、重慶等地外加工生產的鞋必須通過托運部統一托運到溫州總部，經質檢合格後方可分銷到全國各個省級公司，這樣使物流的鏈條變得非常復雜。現在奧康是讓質檢人員前往生產廠家進行質量檢驗，質量合格後生產廠家就可直接從當地向奧康各省級公司發貨，從而精簡了鏈條。王振滔的目標是，在未來撤掉省級的倉庫，借用別人的工廠和倉庫來儲存奧康的產品，甚至直接從生產廠家將產品發往當地銷售點。這樣可以大量減少庫存甚至保持零庫存。
2. 訊息反應鏈: 奧康建立了一個快速的信息反應鏈。無論到奧康全國任何一個分公司、辦事處的任何一臺電腦上，都可以了解到公司產品的庫存總數、當天銷售、累計銷售、某一類型產品的數量及尺碼，總部對一些暢銷品種就能馬上做出反應，打好時間戰，產品的南貨北調迅速完成。促進了總部的決策活動與全國物流整體把握，把全國物流風險降低。
3. 專部門監督產品下單出貨 奧康成立產品委員會，專項負責監督產品下單及出貨，保證在3~5天內實現下單，15~20天內實現生產出貨，大大縮減產品在企業的時間，為新鮮上市占據先機。
n 以營銷為導向建構組織
所有這些“快”，都需要整個組織架構的支持。如同作戰部隊中，前線不需要的就是多余的。前方需要什麽樣的支持，需要多少支持，就設立相應的平臺或組織。奧康的做法就是以營銷為導向構建組織，把傳統的組織金字塔倒了過來。
一是將集團做小，將分公司做大。擁有數萬名員工的奧康已經是一頭大象了，要能夠快起來，必須有效管控。在內部實行市場化，集團與供應商、生產部門之間、總公司與分公司之間都建立合同關系，明確劃分權責利。每個單元間都是一個利潤中心。
二是“24小時限時答復制”，即分公司的正式請示如果24小時之內沒有獲得總部答復即被視為默認，可以自主執行。一線擁有了更多的權力，前線倒逼後方。
三是打破堅冰，將生產部門的工程師調至銷售部門進行成本規劃，將財務部人員調至銷售部門審單，將傳統的以財務為中心的集團管控模式轉變為以業務為中心。
n 下一個奧康
奧康第一個10年的模式是廠商聯營，第二個10年的模式是連鎖經營，現在，奧康已經開啟了下一個10年。未來會是怎麽樣？有兩個趨勢是清晰的:
一個是對小眾還會進行細分，把小眾分解成更多的個體。也就是市場漸漸地離散化，消費者從求同到求異，生產從規模化到個人定制，營銷從整體策略到“一對一”。而從某種意義上說，鞋又是最具個性特征的，“鞋子合適與否，只有腳知道”。能否賦予一雙鞋更多的個性化設計與關註，會是未來鞋業競爭的一個關鍵。奧康已經有了量腳定鞋機，在未來10年，對腳的更精準測量肯定還會有飛躍，真正實現據消費者唯一的腳，產生唯一的鞋。
二個是虛實結合。王振滔談到，要超越賣庫存的模式“生產出來的產品先是放到倉庫，然後再銷售出去”，可國外好的企業已把虛網（互聯網）與實網（包括物流、營銷、服務等）非常好地結合在一起，企業生產與消費者的需求基本做到同步了。
這才是更高境界的速度。現在看來，奧康的供應鏈還比較復雜，產品到消費者手中經歷的環節還過多，限制了產品的快速流通。未來的奧康，需要實現“將生產與銷售直接連接”，也就是將“顧客”與“生產者”直接相連。通過直接傾聽顧客的需求，來重組從策劃、生產、物流到銷售的全過程，摒棄分銷商等中間環節，實現產品的快速銷售與更新。這需要以強大的科研、創意實力為核心，借助一流的供應鏈管理方法，實現消費者與工廠的直接交易，使其產品和服務比傳統的物流渠道中的零售商和制造商更具競爭力，更能適應服裝鞋業流行周期化和消費需求多樣化的市場趨勢。
人 地
奧康集團董事長王振滔
事
而鞋業巨頭奧康把競爭的焦點也歸結在速度上，使得我們要討論的這個案例別開生面。奧康發現，隨著鞋類企業在產品、顧客、定價上的高度趨同，競爭的關鍵就在於比拼速度。奧康的實踐就是，將新品上市的傳統四季分解成八季，即將春夏秋冬每個季節又分別劃分為兩個小季，並針對每個小季的特點設計開發新產品。產品設計必須快，生產必須快，上市必須快，補貨也必須快，實現產品在新鮮期內完成銷售。效果已經看到，奧康的銷售額比去年同期增加了30%，利潤也增加了20%。
“一年八季還是四季，這其實體現出的是企業快速反應機制問題，我們現在倡導的是像賣水果一樣賣鞋子，要求最快滿足消費者的需求。”王振滔這樣解釋。這實際上是把過去的運轉周期增加了一倍，就像做雜誌的由月刊變成了半月刊，做飯館的從只做晚餐到午餐也做，許多工作增加了一倍，很考驗企業的綜合實力——會不會在高速運轉中變形與失控？
像賣水果一樣賣鞋
時 (背景)
奧康這樣思考的背景是，整個鞋業的發展處於非常時期，以號稱中國鞋都的溫州為例，2010年的統計數據顯示，鞋企已從巔峰時的6000家下滑到2000家，洗牌慘烈。奧康也有深刻感受，奧康集團董事長王振滔算了這樣一個賬，“外匯匯率變化導致出口業務的利潤損失了2~3個百分點;原材料，如化工膠水等隨石油價格猛漲，材料成本上升了15%~20%之多;勞動力成本自新的《勞動合同法》實施以來又上升了10%~20%。”這個行業正常年份的平均利潤率只有8%~9%，在成本上漲的壓力之下，利潤壓力可想而知。王振滔說，現在已經不是“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”的時代了，而是“獅子吃老虎”的時代。危機之下總能思變，這時迸發的智慧往往最有價值。
結果
效果已經看到，奧康的銷售額比去年同期增加了30%，利潤也增加了20%。危機、經營虧損
更時尚、更快速、更個性的消費需求考驗企業的市場應變力要求，特別是對註重規模、效率和成本的工業化生產和渠道提出了新的挑戰。奧康是在2009年上半年試行一年分八季進行水果式營銷的，杭州地區的分銷商瞿曉玲當時第一個反應就是，貨品太多，店面費用肯定會增加，而且單品的成交價也會除低，整個毛利會下滑。
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